Организационный стресс в эпоху перемен: Бороться или управлять?

Сергей Трофимов

 

В условиях перемен персонал организации особенно подвержен стрессу. Что с этим делать? Как снизить негативные последствия организационного стресса? Есть о чем задуматься…

Современную литературу по стресс-менеджменту можно условно разделить на две неравные группы. Большая часть публикаций посвящена борьбе со стрессом, меньшая – управлению этим явлением. Меньшая группа также может быть разделена на две части. В одной из них под видом управления стрессом присутствует все та же борьба с этим всепроницающим «злом». И лишь в незначительной части опубликованных материалов стресс признается явлением объективным, многообразным, требующим серьезного изучения и, что ценно и важно, действенного управления.

Практика показывает, что стресс в организации - не просто сумма индивидуальных стрессов. Это явление более сложного порядка.

Организация – открытая система, социальный организм, живущий и развивающийся под воздействием значительного числа внешних и внутренних факторов.

Таблица 1. Основные факторы, влияющие на развитие организации.

Факторы внешнего порядка Факторы внутреннего порядка
• Влияние внешней среды опосредованного воздействия (социально-экономическая политика государства, законодательная база, налогообложение и т.д.) • Наличие видения и образцовой модели (миссии) организации
• Влияние внешней среды прямого воздействия (клиенты, партнеры, конкуренты, криминальное окружение и т.д.) • Организационные перемены
• Стратегическое планирование и управление
• Уровень развития корпоративной культуры
• Наличие (отсутствие) эффективной коммуникационной политики
• Система работы с персоналом
• Мотивация сотрудников
• Наличие (отсутствие) сплоченной рабочей команды

Любой из этих факторов, при определенных обстоятельствах, сам по себе может являться стрессором для коллектива. А есть еще их сочетания! Как же быть со всем этим? Как тут не запутаться, не скатиться до схоластических подсчетов «количества чертей на конце иглы»? Здесь сама собой напрашивается необходимость разработки программы управления стрессом в организации как одной из составляющих кадровой политики. Это, к сожалению, не самое трудное. Сложнее всего признать наличие организационного стресса! Для многих руководителей он, как бы, не существует в природе.

Организационный стресс есть, его не может не быть.

При работе с данной разновидностью стресса на наш взгляд необходимо исходить из следующего:

  1. Организационный стресс – явление объективное. Все дело в том, какой он - позитивный (эустресс) или деструктивный (дистресс).
  2. Организационный стресс – комплексный процесс, включающий социально-психологические (на уровне организации и ее подразделений), индивидуально-психологические и физиологические (на уровне индивида) компоненты.
  3. Организационный стресс – процесс управляемый, доступный для планирования и коррекции.

Алгоритм возникновения и развития организационного стресса следующий. В результате экстремального воздействия (стрессора) в коллективе возникает ощущение какой-либо угрозы. В основе этого ощущения могут лежать самые разные причины субъективного порядка. Причины могут быть связаны:

  • с особенностями того или иного этапа развития организации (начат процесс реструктуризации, планируются расширение производства, управленческие реформы, постановка новых производственных стратегических и тактических задач и т.п.);
  • с особенностями конкретных личностей, значимых для команды (формальных и неформальных лидеров, «старослужащих» и «новичков»).

Справедливости ради, следует оговориться, что реальная угроза и ощущение угрозы не всегда связаны друг с другом. Нередко естественные процессы, происходящие в организации, воспринимаются частью коллектива или его отдельными членами как угроза. Но «процесс пошел» - возникает стресс, появляются его первые последствия – снижение производительности, межличностная напряженность и т.д. Подобное восприятие может быть вызвано, например, фактором информационной неопределенности.

В одной из московских фирм, занимавшейся продажей мебели на заказ, руководство приняло решение об изменении системы материального стимулирования. Обсуждение новой системы от начала до конца проводилось в самом узком кругу, руководители среднего звена, хорошо представляющие свои участки работы, настроения подчиненных, в обсуждении не участвовали. Весть о переменах в столь важном вопросе просочилась в «массы». Пока одни обсуждали новую систему оплаты, другие обсуждали возможные для себя последствия. Слухи плодились самые невероятные. Наиболее экспансивные неформальные лидеры, взобравшись на свои кабинетные « броневики», давали собственное истолкование предстоящих изменений.

Результаты не заставили себя ждать. Во-первых, нововведения были приняты коллективом в штыки. Во-вторых, из-за проявившихся на практике огрехов пришлось реформу свернуть (при келейном обсуждении не учли все реалии). В итоге потери - материальные (упали производственные показатели) и моральные (снижение лояльности персонала к компании, доверия к ее руководству). Вместо движения вперед – тяжелая работа по исправлению допущенных просчетов.

На заметку руководителю: Не хотите лишних проблем – добивайтесь максимально возможной информационной прозрачности при принятии управленческих решений, особенно в эпоху перемен в организации.

Индивидуальный и организационный стрессы: взаимосвязь и взаимозависимость.

В эпоху перемен в организации на top-менеджмент ложится большая, по сравнению с обычной, нагрузка. Уровень личностного стресса руководителей возрастает. Если не предусмотреть этот рост заранее, не спланировать действия по его нейтрализации, не рассчитать возможные последствия и воздействие данного явления на организационное поведение, то можно получить весьма далекий от желаемого результат.

Автор теории стресса канадский психолог Ганс Селье выделил 3 его основные фазы: реакция тревоги – стабилизация – истощение. Очень важно представить, как это ложится на личные ощущения тех менеджеров, которым предстоит проводить изменения. Приведу пример из своей практики.

Несколько месяцев назад ко мне обратилась N., руководитель департамента обучения и развития персонала крупной компании, занимающейся производством и реализацией молочной продукции. Обратилась по поводу проведения коучинга. В ходе предварительной беседы выяснилось следующее. В компании решили изменить систему обучения персонала. Обоснование - требования рынка, давление конкурентов и т.п. Ситуация действительно требовала коренного изменения устаревших, доставшихся от прежних времен, подходов. Моя партнерша (в коучинге нет клиентов), не ожидавшая столь радикального предложения от высшего руководства, была, с одной стороны, обрадована, с другой взволнована. Возникли вопросы: Как отнесется к переменам коллектив? Что и как делать? Смогу ли я? и т.д. (реакция тревоги).

Профессиональный опыт N. взял верх над вполне естественными в данный момент волнениями. В итоге руководству был представлен план работы с анализом и предложениями. Начался процесс согласования бюджета, новый план уточнялся, проводились дополнительные исследования. Сотрудники фирмы позитивно отнеслись к нововведениям. Вскоре приступили к первым действиям по реализации новых программ обучения. Деловой настрой N. был высоким (стабилизация).

К сожалению, первые действия оказались последними. У руководства изменилось видение в отношении обучения. «Неожиданно» выяснилось, что приглашенным тренерам надо хорошо платить, персонал освобождать на период обучения от работы. Начался пересмотр планов, процесса обучения, бюджета. N. приходилось отстаивать свою концепцию, переживать, нервничать, спорить, приспосабливаться. Время уходило, дела затормозились, мотивация к работе снизилась, стали сдавать нервы, нарушился сон. Все казалось не интересным, видение перспективы исчезло, будущее представлялось в черном цвете (истощение).

Присутствие у N. выраженного деструктивного стресса не вызывало сомнения.

На заметку руководителю: Индивидуальный стресс значимых для организации лиц редко остается без последствий для дел в самой организации.

В любой организационной структуре – производственной, управленческой – все процессы происходят в прямой или косвенной взаимосвязи. В переплетениях социально-психологических и индивидуально-психологических компонентов очень трудно разобраться даже опытному специалисту.

Потери менеджерами целевых и прочих ориентиров, особенно во время перемен, вносят существенную дезориентацию в настроения и дела подчиненных. Скрытое или явное торможение в делах со стороны демотивированного персонала отвлекает менеджмент на «тушения пожаров», как правило, в ущерб движению вперед. Организационный стресс, свойственный любому переходному периоду, начинает приобретать деструктивный характер. Нарастает энтропия, за ней наступает регресс, и … владельцы бегут создавать новый бизнес. К счастью, не все. Сильные личности с лидерским мышлением успевают перестроиться, найти противоядие, спасти бизнес, развить его.

Практика показывает, что организационный стресс, если им не управлять, в своем развитии проходит 3 фазы, для каждой из которых характерны свои специфические проявления.

Таблица 2. Фазы развития организационного стресса.

1. Фаза мобилизации (продуктивный стресс) 2. Фаза расстройства (деструктивный стресс, сбои) 3. Фаза деструкции (разрушение нормальной структуры производственных и иных процессов)
Проявления: Профессиональная и социально-психологическая адаптация к новым реалиям: - деловой и творческий подъем - креативность -корректировка целей, поиск новых решений - командный дух - отработка эффективных бизнес-процессов, рост ключевых показателей Проявления: Сбои: - в постановке новых целей и задач - в принятии решений по вертикали и горизонтали - блокада позитивного прошлого опыта - нарушения алгоритмов управленческих и производственных процессов, отсутствие роста ключевых показателей Проявления: - Блокада восприятия перемен - отсутствие мотивации - явное или скрытое сопротивление персонала - кадровая чехарда - резкий рост текучести кадров по сравнению с обычным периодом - распад бизнес-процессов, существенное снижение ключевых показателей

Алгоритм управления организационным стрессом в эпоху перемен.

Реально управлять организационным стрессом можно на 1-ой фазе его развития. Есть определенная возможность воздействия на развитие процесса на 2-ой фазе. Если вовремя уделить внимание анализу ошибок и их исправлению. Ответственность за успех здесь целиком и полностью ложится на высшее руководство. Я убежден, что разделенной ответственности в природе не существует.

На заметку руководителю: Источником организационного стресса, как позитивного, так и деструктивного, являются первые лица. Искать причины этой разновидности стресса в подчиненных - занятие, мягко говоря, малопродуктивное, точнее, бесполезное.

Хочу повторить, что организационный стресс - явление объективное, поэтому управление им в переходное время начинается с периода подготовки изменений в организации.

К переменам надо готовиться, перемены необходимо готовить:

  • Если четко сформулированы стратегические и тактические цели (принципы СМАРТ – святое!), просчитан процесс их реализации (этапы, процедуры, формы мониторинга и контроля), есть ясное видение желаемого результата (в измеримых, понятных всем в коллективе критериях), то продуктивному стрессу добро пожаловать!
  • Если персонал заранее проинформирован о предстоящих изменениях, прошел необходимое обучение - семинары, тренинги, руководители – коучинг, если персонал чувствует себя сопричастным руководству в проводимых изменениях, то перехода на 2-ю фазу можно избежать.

В ходе изменений:

  • Если, наряду с производственными процессами, контролируются процессы социально-психологические (групповая динамика, командная работа и т.д.), то уровень деструктивных проявлений не превысит допустимых параметров, не будет мешать реальному движению вперед.
  • Если что-либо вызывает опасения, то, своевременно обратившись к специалистам, можно избежать серьезных материальных и моральных издержек.

Мой опыт работы с рядом международных и российских компаний позволяет утверждать, что управление организационным стрессом важно реализовывать в рамках специально разработанной программы. Воспринимать разработку такой программы, как лишнюю трату времени и средств нет оснований. Напротив, если уделить этому должное внимание, то в последующей работе есть реальная возможность максимально использовать профессиональный и творческий потенциал сотрудников, снизить неизбежные издержки, сохранить позитивную динамику развития организации.

В рамках данной статьи мною обозначены самые общие подходы к проблеме управления организационным стрессом. За ее пределами осталось немало актуальных вопросов, к которым я надеюсь обратиться в своих следующих материалах.

Как автор, я ни в коей мере не претендую на полноту изложения, тем более, на истину в последней инстанции. Концепция журнала допускает и поощряет дискуссии, к чему я уважаемых читателей и призываю.

Статья предоставлена автором.

Другие статьи Сергея Трофимова на нашем сайте:

Загрузка...
Совместимость по знаку Зодиака
Гадание
Здоровье и питание
Оракул
Хиромантия
Тренинги